Die meisten Preisabschläge im Mittelstand sind keine Verhandlungsergebnisse, sondern Reparaturkosten, die der Käufer einpreist. Wir bereiten Unternehmen operativ darauf vor — und übernehmen dafür Ergebnisverantwortung.
Finanzierungen in etablierten mittelständischen Familienunternehmen
Finanzierungen in Technologie-Start-ups
Unternehmensverkäufe vorbereitet und realisiert
Jahre in Beratung, Industrie und Beteiligungsgeschäft
Entscheidend ist nicht die Summe der Stationen, sondern die Übersetzungsleistung: eine Due-Diligence-Frage in eine operative Maßnahme zu übersetzen — und eine operative Maßnahme in eine Bewertungswirkung. Dafür müssen drei Sichtweisen zusammenkommen, die selten in einer Person zusammenfallen. Hier spricht deshalb der Gründer für sich.
Ich weiß, was ein Käufer sucht, weil ich auf seiner Seite gesessen habe — und weiß, welche Feststellung im Datenraum den Preis bewegt und welche nicht.
Ich weiß, wie man es repariert, weil ich es selbst verantwortet habe — nicht als Empfehlung im Bericht, sondern mit Ergebnisverantwortung in der Linie.
Ich weiß, wo es im Unternehmen wirklich hakt, weil ich Ingenieur bin — in der Fertigung ebenso wie in Konstruktion, Einkauf, Entwicklung, Prozess-IT und Vertrieb.
Die Beteiligungsgesellschaften, die ich geführt habe, waren keine Fonds, sondern Evergreen-Strukturen: langfristiger Portfolioansatz und Exitziele in einem. Damit fallen dieselben Aufgaben an wie in jedem Unternehmen — Vertrieb, Akquisestrategie, Allokation der Mitarbeiter. Die Beteiligungen sind das Produktportfolio: jede mit einem Erfüllungsgrad gegenüber der Erwartung, jede vor derselben Frage wie ein Produkt. Ertrag oder Exitwert. Weiterentwicklung oder Weiterfinanzierung.
Wir waren dabei keine reinen Kapitalgeber, sondern involvierte Gesellschafter. Meine Teams und ich haben die Unternehmen operativ begleitet: verbessert, auf den Exit vorbereitet und, wo es nötig war, durch den Turnaround geführt. Was heute Exit-Readiness heißt, war dort seit jeher die Arbeit.
Ob ein Unternehmen unter Druck gesundet oder mit Vorlauf verkaufsfähig gemacht wird — die Analyse ist dieselbe, die Hebel sind dieselben, die Umsetzung ist dieselbe. Einmal erzwungen, einmal gewählt.
Die Antworten auf die Fragen des Käufers sind bereits implementiert, bevor er sie stellt. Zwölf bis vierundzwanzig Monate vor dem Prozess ist der Zeitraum, in dem operative Maßnahmen noch auf die Bewertung durchschlagen.
Wenn die Zeit fehlt, ändert sich nicht die Arbeit, sondern die Reihenfolge. Wir übernehmen operative Führung, bis gesundes Wachstum wieder möglich ist — und hinterlassen ein Unternehmen, das auch verkaufsfähig ist.
COO, CRO oder CFO — je nachdem, wo die Lücke sitzt. In der Praxis wird daraus meist faktische Geschäftsführung: Der Inhaber konzentriert sich auf das, was er wirklich kann — häufig Vertrieb, Entwicklung oder Menschen —, und wir übernehmen den Rest. Vor der Transaktion, im Portfolio eines Investors oder in den ersten hundert Tagen nach dem Closing, wenn aus dem Business Plan Realität werden muss. Auf Wunsch anschließend als Beirat oder Aufsichtsrat.
Die Verantwortung für ein Mandat liegt immer bei der Geschäftsführung — persönlich, vom ersten Gespräch bis zum Abschluss. Das ist die Zusage, und sie wird nicht delegiert.
Für die Arbeit dahinter greifen wir auf ein über fünfundzwanzig Jahre gewachsenes Netzwerk zurück: erfahrene Interim-Manager, Fachleute für Working Capital, Produktion und Prozess-IT, dazu Prüfer und Anwälte in ihren jeweiligen Rollen. Diese Kapazität wird nach Bedarf zusammengestellt und ist kurzfristig verfügbar. Ein Mandat scheitert bei uns nicht an fehlenden Händen — und es wird auch nicht angenommen, wenn die Aufmerksamkeit dafür nicht da ist.
Für Anwälte, M&A-Boutiquen und Transaction-Services-Teams ist die wichtigste Frage nicht, was wir können, sondern was wir nicht anfassen. Deshalb hier zuerst die Abgrenzung.
Wir erledigen die operative Vorarbeit, die im Prozess niemand sonst leisten kann — ohne um das Mandat zu konkurrieren.
Jedes Mandat beginnt mit Zuhören. Erst wenn Ausgangslage und Zielbild klar sind, sprechen wir über Wege — und über Zusammenarbeit.
Unverbindlich und vertraulich. Wir ordnen die Situation ein und sagen offen, ob wir die Richtigen sind.
Zahlen, Prozesse, Organisation. Ein gemeinsames Bild der Ausgangslage und ein realistisches Zielbild.
Vom Plan zur Tat — beratend oder operativ in der Linie, je nachdem, was die Lage verlangt.
Viele Mandate laufen über Jahre weiter, auf Wunsch als Beirat oder Aufsichtsrat.
Schildern Sie uns Ihr Anliegen in wenigen Sätzen. Wir melden uns persönlich — vertraulich und unverbindlich.