Exit-Readiness · Restrukturierung · Führung auf Zeit

Wir hinterlassen ein Unternehmen, das der Due Diligence standhält.

Die meisten Preisabschläge im Mittelstand sind keine Verhandlungsergebnisse, sondern Reparaturkosten, die der Käufer einpreist. Diese Kosten entstehen im Betrieb — und dort arbeiten wir. Wir übernehmen die operative Führung der Maßnahmen und tragen dafür Ergebnisverantwortung. Den Preis verhandelt Ihr M&A-Berater.

Gespräch vereinbaren Wie wir arbeiten

Mandate ab rund 10 Mio. Euro Umsatz

75+

Finanzierungen in etablierten mittelständischen Familienunternehmen

110+

Finanzierungen in Technologie-Start-ups

60+

Unternehmensverkäufe vorbereitet und realisiert

25+

Jahre in Beratung, Industrie und Beteiligungsgeschäft

Drei Perspektiven

Ich habe auf beiden Seiten des Datenraums gesessen.

Entscheidend ist nicht die Summe der Stationen, sondern die Übersetzungsleistung: eine Due-Diligence-Frage in eine operative Maßnahme zu übersetzen — und eine operative Maßnahme in eine Bewertungswirkung. Dafür müssen drei Sichtweisen zusammenkommen, die selten in einer Person zusammenfallen. Hier spricht deshalb der Gründer für sich.

Investor

Ich weiß, was ein Käufer sucht, weil ich auf seiner Seite gesessen habe — und weiß, welche Feststellung im Datenraum den Preis bewegt und welche nicht.

Investment Director bei 3i
Geschäftsführer Süd Beteiligungen und CFH Beteiligungen
Technologiegründerfonds Sachsen (TGFS)
Involvierter Gesellschafter, nicht nur Kapitalgeber
Eigenkapital, Mezzanine, Bankenansprache

Operator

Ich weiß, wie man es repariert, weil ich es selbst verantwortet habe — nicht als Empfehlung im Bericht, sondern mit Ergebnisverantwortung in der Linie.

COO- und Geschäftsführungsmandate im Mittelstand
P&L-Verantwortung, Restrukturierungen umgesetzt
Beteiligungsportfolios wie ein Produktportfolio geführt

Ingenieur

Ich weiß, wo es im Unternehmen wirklich hakt, weil ich Ingenieur bin — in der Fertigung ebenso wie in Konstruktion, Einkauf, Entwicklung, Prozess-IT und Vertrieb.

Maschinenbau, RWTH Aachen
Große strategische Restrukturierungen, u. a. mit Implementierung des Toyota-Produktionssystems
Pfleiderer, Talbot, Eisbär, Schott, Brose

Exit-Readiness auf eigene Rechnung

Die Beteiligungsgesellschaften, die ich geführt habe, waren keine Fonds, sondern Evergreen-Strukturen: langfristiger Portfolioansatz und Exitziele in einem. Damit fallen dieselben Aufgaben an wie in jedem Unternehmen — Vertrieb, Akquisestrategie, Allokation der Mitarbeiter. Die Beteiligungen sind das Produktportfolio: jede mit einem Erfüllungsgrad gegenüber der Erwartung, jede vor derselben Frage wie ein Produkt. Ertrag oder Exitwert. Weiterentwicklung oder Weiterfinanzierung.

Wir waren dabei keine reinen Kapitalgeber, sondern involvierte Gesellschafter. Meine Teams und ich haben die Unternehmen operativ begleitet: verbessert, auf den Exit vorbereitet und, wo es nötig war, durch den Turnaround geführt. Was heute Exit-Readiness heißt, war dort seit jeher die Arbeit.

Rollenteilung

Ihr Mandat bleibt Ihr Mandat.

Für Anwälte, M&A-Boutiquen und Transaction-Services-Teams ist die wichtigste Frage nicht, was wir können, sondern was wir nicht anfassen. Deshalb steht die Abgrenzung hier vorn.

Was wir nicht tun

Kein M&A-Berater.Wir verkaufen keine Unternehmen und suchen keine Käufer.
Kein Wirtschaftsprüfer.Wir erstellen keine Vendor Due Diligence.
Kein Rechtsberater.Verträge und Strukturen bleiben bei Ihnen.
Kein Strategieberater.Wir liefern keine Folien, sondern Umsetzung.

Was wir übernehmen

Operative Führung.COO, CRO oder CFO auf Zeit — mit Entscheidungen in der Linie.
Umsetzung der Findings.Was die Prüfung aufdeckt, wird repariert statt kommentiert.
Zweite Führungsebene.Die Struktur, die das Unternehmen vom Inhaber löst.
Zahlenwerk und Planung.Reporting und Planungslogik, die einer Prüfung standhalten.

Wir versprechen keine Preissteigerung. Niemand in diesem Markt kann eine belegen, weil es den Vergleichsfall nicht gibt — dasselbe Unternehmen wird kein zweites Mal ohne Vorbereitung verkauft.

Was wir verantworten, ist der Zustand, in dem Ihr Mandant in die Due Diligence geht. Der ist messbar, und er wird zu Mandatsbeginn schriftlich vereinbart.

Wir erledigen die operative Vorarbeit, die im Prozess niemand sonst leisten kann — ohne um das Mandat zu konkurrieren.

Zwei Anlässe

Dieselbe Arbeit. Der Unterschied ist, wie viel Zeit bleibt.

Ob ein Unternehmen unter Druck gesundet oder mit Vorlauf verkaufsfähig gemacht wird — die Analyse ist dieselbe, die Hebel sind dieselben, die Umsetzung ist dieselbe. Einmal erzwungen, einmal gewählt.

Mit Vorlauf

Exit-Readiness

Die Antworten auf die Fragen des Käufers sind bereits implementiert, bevor er sie stellt. Zwölf bis vierundzwanzig Monate vor dem Prozess ist der Zeitraum, in dem operative Maßnahmen noch auf die Bewertung durchschlagen. Adressat sind inhabergeführte Unternehmen, nicht Portfoliogesellschaften von Finanzinvestoren — und verantwortlich ist eine Person, kein Projektteam.

Working Capital, Bestände, Durchlaufzeiten
Variantenvielfalt und Komplexitätskosten
Abhängigkeit vom Eigentümer, zweite Ebene
Zahlenwerk, Planungslogik, Prozess-IT

Unter Druck

Restrukturierung

Wenn die Zeit fehlt, ändert sich nicht die Arbeit, sondern die Reihenfolge. Wir übernehmen operative Führung, bis gesundes Wachstum wieder möglich ist — und hinterlassen ein Unternehmen, das auch verkaufsfähig ist. Auch hier führt jemand, der im Unternehmen sitzt, statt ein Team, das Berichte liefert.

Liquidität und Ergebnis stabilisieren
Prozesse und Kapazitäten neu ordnen
Führung auf Zeit, hands-on in der Linie
Verhandlung mit Banken und Gesellschaftern

Führung auf Zeit

COO, CRO oder CFO — je nachdem, wo die Lücke sitzt. In der Praxis wird daraus meist faktische Geschäftsführung: Der Inhaber konzentriert sich auf das, was er wirklich kann — häufig Vertrieb, Entwicklung oder Menschen —, und wir übernehmen den Rest. Vor der Transaktion, im Portfolio eines Investors oder in den ersten hundert Tagen nach dem Closing, wenn aus dem Business Plan Realität werden muss. Auf Wunsch anschließend als Beirat oder Aufsichtsrat.

Wer im Mandat arbeitet

Eine Untersuchung von Grant Thornton mit dem Bundesverband Beteiligungskapital nennt als häufigsten Grund für einen misslungenen Exit nicht die fehlende Analyse, sondern fehlende personelle Ressourcen und eine zu geringe Einbindung des Managements. Punktueller Beratereinsatz, so die Studie, lasse Potenziale ungenutzt. Genau dort setzen wir an.

Die Verantwortung für ein Mandat liegt immer bei der Geschäftsführung — persönlich, vom ersten Gespräch bis zum Abschluss. Das ist die Zusage, und sie wird nicht delegiert.

Für die Arbeit dahinter greifen wir auf ein über fünfundzwanzig Jahre gewachsenes Netzwerk zurück: erfahrene Interim-Manager, Fachleute für Working Capital, Produktion und Prozess-IT, dazu Prüfer und Anwälte in ihren jeweiligen Rollen. Diese Kapazität wird nach Bedarf zusammengestellt und ist kurzfristig verfügbar. Ein Mandat scheitert bei uns nicht an fehlenden Händen — und es wird auch nicht angenommen, wenn die Aufmerksamkeit dafür nicht da ist.

Quelle: Grant Thornton / BVK, „Exit Readiness – Too little, too late?“, November 2025.

Der Ablauf

Vier Schritte, ohne Zeitdruck.

Jedes Mandat beginnt mit Zuhören. Erst wenn Ausgangslage und Zielbild klar sind, sprechen wir über Wege — und über Zusammenarbeit.

Erstgespräch

Unverbindlich und vertraulich. Wir ordnen die Situation ein und sagen offen, ob wir die Richtigen sind.

Analyse

Zahlen, Prozesse, Organisation. Ein gemeinsames Bild der Ausgangslage und ein realistisches Zielbild.

Umsetzung

Vom Plan zur Tat — beratend oder operativ in der Linie, je nachdem, was die Lage verlangt.

Begleitung

Viele Mandate laufen über Jahre weiter, auf Wunsch als Beirat oder Aufsichtsrat.

Kontakt

Sprechen wir darüber.

Schildern Sie uns Ihr Anliegen in wenigen Sätzen. Wir melden uns persönlich — vertraulich und unverbindlich.

Adresse: Franz-Joseph-Str. 40
80801 München
Telefon (Assistenz): 089 9256 65-05
E-Mail: kontakt@abrahamsthal-holding.de
Mandatsgröße: Unternehmen ab rund 10 Mio. Euro Umsatz